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如何用设计思维指导实际工作?这里有份超详细的解答!

2018/02/09

网易UEDC – 杨添琴 :设计思维是以传统分析思维方式为蓝本,融合视觉化和社会化思考的创新思维方式。它帮助设计师以用户为中心,以合作创新的方式解决问题。经过多年的普及,设计思维逐渐被认可,但设计思维的应用和迭代仍然路途坎坷。

Bert Brautigam曾在全球组织和全球设计咨询公司工作,现就任日本亚马逊设计总监。他将设计思维和设计作为一种战略原则,以促进组织变革,并最终产出令人满意的产品。

他关于设计思维的现状和在企业中如何更好的应用及发展设计思维提出了想法。以下为译文:

设计思维一直是设计界的热点话题。设计思维被广为推崇,甚至被盲目崇拜,也有人质疑它的价值、影响力和正当性。

设计思维经常因其缺乏商业模式的整体性和与真实市场环境的兼容性而被批评。有些组织甚至认为设计思维不是必须的,因为它不能帮助推动组织变革和创新。这是否代表设计思维不得不回炉再造,甚至被取代呢?

当然不是。

一. 对设计思维的误解

从广泛意义上来说,设计思维是被很多人误解的。人们认为它仅仅与设计学科相关,或者只是一个涉及大量琐碎工作的创意工具。对于设计方法论或设计过程的误解,也可能会导致对设计思维的误解。

毫无疑问,设计方法是设计思维的一部分,但它并不等同于设计思维。设计思维更广泛、更有整体性,并且不局限于设计学科。设计学科是设计思维的主要驱动力,但不是设计思维的全部。

为什么感觉我们对性的接受程度与认知反而倒退了呢?

设计思维是横跨学科、跨领域的。设计思维的真正潜力是它的协作力,它能将这些学科结合在一起,创造出一个整体的产品愿景。一个设计师只有将人们的需求和欲望广泛结合,才能够产生对业务的同理心。

二. 设计思维

在设计产品主要是由商业和技术驱动的时候,设计思维作为相关因素,首次被提及。人们被看作是消费者或用户(那个时期“用户”主要是以技术层面的概念来定义的)。设计学科及其对用户的关注仍然处于萌芽状态,并且永远需要在设计学科的业务相关性,对流程的概括性,尤其在资源方面进行考量。

设计思维是一种以技术上可行和具有战略可行性的方式满足用户需求和欲望的方法。——Tim Brown

设计思维并没有试图取代商业或技术。设计思维是将产品设计焦点从纯技术的解决方案转移到面向用户的解决方案上。它将理解情景和与用户研究放在实践的核心位置——确定要解决什么问题,哪些指标能够推动成功,以及解决用户问题后对业务的影响。

除非你在为机器人或兔子创造产品,否则把用户放在产品理论的中心都是至关重要的。伟大的产品是能解决用户问题的。

用户需要找到的是令人愉悦的产品,它需要能够激发用户购买和使用的欲望(无论是暂时的还是长久的)。不为用户创造价值的产品很难为业务带来收益。产品功能固然重要,然而在不断扩大的市场经济当中,产品体验仍然需要表现得足够完美,才能博得成功。

显然,业务、技术和设计在看待用户的角度和解决问题的方式上都有截然不同的观点。企业业务希望看到一款产品能赚大钱,技术希望能够产品完美无缺的运行,设计则希望能够创造一款令用户醉心其中无法自拔的产品。

设计思维是用来解决用户问题的,这些问题包括业务和技术问题。这些问题都需要放一起研究、一起迭代、一起解决。从本质上来说,设计思维是一种程式化的实践,它可以在牢记成功的充足衡量指标的同时,尽可能全面地解决用户的需求。设计思维是一种深度协作的方法。

由于广泛的误解和不被信任的印象,设计思维被认为与业务过度脱节,这是设计思维在实践中面临的挑战。

但设计思维并不缺少业务元素。

问题在于如何在业务范围内应用设计思维和如何有效量化它对业务产出的影响。

三. 跨学科的产品团队

不同学科对产品会有不同的想法,并且无法自然地对其他学科的观点产生共鸣。缺乏共鸣的状态可能是团队由于有限的资源、历史因素、技术驱动产品和服务开发,以及其他成员对设计关注点的持续误解造成的。

在产品核心团队建立一个高度跨学科、跨领域的「产品准则」是至关重要的,它可以建立共享的愿景,并培养了跨学科的同理心。产品准则是由团队中的各职能领导和产品经理共同确立的。产品经理可以来自任何一个学科职能,但必须是一个强有力的跨学科思想负责人,像产品的主人翁一样行事。

产品经理需要拥有强烈、全面的产品愿景,并将它传递给整个产品团队和组织。产品经理的核心能力就是促进各职能团队成员之间的协作和对话,理解和评估每个职能的权重及贡献。

对于设计工程师,创意技术专家,商业设计师,设计策略师和技术产品经理,学科交叉至关重要,它可以帮助他们跨学科的应用设计思维,并避免他们陷入知识孤岛。学科交叉者通常在其中一门学科中有自己的背景,并在另一门学科中拥有了广泛的专业知识。学科交叉者可以在学科交叉点之间建立其沟通的桥梁,这对于建立真正的协作过程至关重要。

各个职能范围将更加清晰,并且能够更注重自身的核心竞争力(例如,分析计算、设计产品、研究开发等)。

设计是产品管理的天然盟友,因为它带来了一些关键技能,比如讲故事、概念抽象,以及具象化业务内容的能力。这对于清楚地阐述产品和它的特色是至关重要的。在业务和技术提供必要的材料(数据和背景)和问题解决方案参数(限制与约束)的基础上,设计和产品管理可以形成一种强大而令人信服的共生关系。

四. 横向设计学科组织

设计思维的组织哲学帮助产品团队成为架构更加广阔的的跨学科的团队。他们创造了「开箱即用」思维所需的环境,并将注意力集中在各横向层次的质量上。

对于产品核心团队来说,跨学科性意味着设计团队会在产品的各垂直领域进行工作。过于孤立的设计团队可能面临被产品垂直理念「溶解」的危险,而不断深入接触业务和技术理念可能会导致设计团队削弱他们的用户体验设计核心竞争力。

一个强大的跨学科、跨领域设计准则可以增强产品垂直领域的设计能力。跨学科设计准则通常具有矩阵结构。水平层次代表不同的设计学科子领域,由各设计学科负责人领导,在不同的产品垂直领域充当设计顾问。设计学科负责人负责提高整个设计学科团队的设计竞争力。产品垂直领域的设计团队是由服务设计领导者(SDL)领导的。SDL的重点主要放在产品上,并与产品经理携手进行紧密的合作。

横向设计学科组织有助于在组织和品牌中建立统一的设计语言,并让设计学科策略性的行动最终驱动设计思维。

五. 设计顾问的角色

没有内部设计团队的组织将与外部设计顾问合作,这些设计顾问本质上就是扮演设计团队的角色。对于顾问来说,在组织的各个领域内部和学科之间建立桥梁是至关重要的。为了实现这一目的,设计咨询公司需要自己「复制」业务和技术准则。学科混合的优势再一次发挥了关键作用。

学科混合是顾问团队的一部分,并超越本学科,在组织内部和其他同行中建立牢固的关系。当在客户组织中传播设计思维时,建立信任是不可或缺的,特别是企业文化与技术根基紧密相关时,就需要一种文化上的迁移。彼此的信任感通常需要成功案例来建立和培养。

设计顾问需要成为一个协调者来保持跨学科团队的活力,让他们不局限于直接设计范围、目标和可交付成果。跨学科领域的团队需要创造共生关系,而不是相互挑战相互之间的合作。

六. 最低可行体验

商业计划很宏大,但本质上是基于市场和其内部的人的假设。我们不可能完整预测一款产品推出就会有什么样的表现。正如原型被用来寻找一个想法或概念的可取之物一样,早期推出的最小可行产品(MVP)可以帮助验证一个商业假设。

精益创业方法采用了MVP策略,它在本质上是一种将设计思维应用于商业实践的方法。挑战在于MVP通常被解释为在特定的时间段内能够实现最小的功能集合,而没有确立其他的关键标准来定义什么是真正的最小值,以及什么可以通过它来验证。MVP不能被看作是一套减少的功能需求。「可行」一词意味着一个商业专用的视角。定义一个MVP需要一个跨学科和协作的努力。除了针对最小可行产品的目标之外,最低需求满意度的产品(正如Pamela Mead所提的“最低可行体验”)和最小可实施的产品也需要成为这个等式的一部分。

七. 体验度量

体验度量同业务度量、技术度量一样是产品KPI的重要组成部分。设计领域需要有一个强大的体系来建立体验度量,以便能够评估用户产品体验的质量。

业务指标主要针对商业目标,技术指标涉及代码实施的质量,体验指标则为审视用户行为和与产品交互。由此度量过程产生的定量数据对于理解设计思维对业务结果的影响至关重要。尤其是当设计团队作为设计思维的驱动者时,通过将设计思维量化,使得对设计团队的资源分配更加有迹可循。

由于对设计结果的预期是部分由业务目标决定的,所以这些目标将间接地体现在体验度量中。业务、技术和体验度量指标不能分开,但应该以高度互联的方式为整体产品远景和其参数提供清晰的范围。

八. 设计学科的演进

设计已经从以讨论主流美学为重点的领域演变为以关注度和能力为重点的用户倡导。设计仍然「忍受」着以前观点的影响,被一些组织认为是一次性的表面功夫。

设计的核心任务是流畅有效地将技术转化为用户价值。随着产品价值的提升,技术(以及“数字”概念)以持续不断的趋势突破底层技术感知。设计是这一趋势背后的主要驱动力,未来将更加如此。设计同样适用于围绕平台和API深入的技术探讨。这些潜力有助于决定是否要开发或关闭某项服务开发,设计可以帮助验证这些业务可能性。

设计通过理解用户的需求来倡导用户概念,并阐明用户和产品之间的关系。产品是工具和服务,是人类的生态系统的一部分,是更深层次的,甚至是精神上的,人类进步的驱动力。产品给人们赋予力量,提升人们的能力。从这个意义上说,产品是人类的延伸。设计是一个负责探索人类挑战和开发解决方案的领域,从更广泛的角度来看,这一领域是在帮助扩展人类自身。

设计思维为商业带来了这些设计能力。设计思维必须正确的理解、应用,并且有效地度量,以便组织能够理解它,对于蓬勃发展的组织变革和愿景活力是至关重要的。设计需要被看作是驱动设计思维的战略学科,而不是一个成本消耗中心。

设计思维意味着要真正的远离只有技术和商业的狭隘视野,转向真正的跨学科、协作的思考和创造文化。设计思维将多个领域聚集在一起,在一个高度复杂、多层级的商业、技术和人文背景下,找到解决方案,最终帮助团队设计出满足用户需求并使用户乐于参与其中的产品。

译者总结

文章以Standford d.school的设计思维五个步骤:Empathize(理解)、Define(定义)、Ideate(构思/发散)、Prototype(原型)、Test(测试)为主线,为当前设计思维在企业环境中的应用所面临的问题梳理了解题思路。

设计思维鼓励每一个人抱着同理心,用创新的思维发掘、定义和创造。对于设计师而言,设计思维需要潜移默化到设计工作当中,对于整个组织或企业而言,设计思维更是促进内部创新和构建跨学科团队的工具。希望本译文能够帮助大家更好的理解和运用设计思维,在实际工作当中有所启发和帮助。

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